随着许多行业重回到周期性增长模式,已经很少有管理人员敢奢望20世纪90年代末那种轻松的生活能够重现了。机遇无处不在,但多数主导产业必须面对长期的╩残酷竞争1。新的动荡迹象随处可见。近来,制药公司的利润和市场价值大幅下降25%★,甚至更多,传统的制造业(如汽车业)公司在与发展中国家对手的竞争中丢城失地,而高科技公司不仅要面对不断壮大的亚洲竞争者,还要应付逐步放缓的需求。

这么大的压力意味着许多企业都迫切需要一种新的成本管理方法——一种能够长期降低成本的方法。以前讨论的多数方法只是关于如何通过“精益”等技术来削减运营成本,而没有讨论如何将严谨有序的削减成本思路用于对职能部门(包括财务、人力资源、IT 和法律)的间接成本管理。没有一家公司可以在不触及这些领域的情况下维持一个长期的成本管理计划,这些领域的成本通¤常与当今大多数企业的利润率相当,且其增长速度通常快于公司收入的增长。

持续降低间接成本的过程比大多数公司所意识到的要更深奥而且也微妙得多。战术性的利润增加措施可能足以弥补某一个季度的收益差额,或补偿因推迟产品上市而带来的损失,但这不会带来深刻的变革,而更具雄心的成本Ⅵ降低计划往往在初期的努力之后就会失去动力。相反,真正决心转变间接成本模式的公司在设计成本削减计划时就以可持续性为核心,它们会根据战略来调整成本,并始终努力执行所设计的计划。只有这样做·。,公司才能在竞争激烈的⌒

时代得以发展,因为在这样的时代,公司只有同时削减成本和提高收入才能立于不败之地。

为什么大多数降低间接成本的计划都失败了

降低间接成本的计划可能是最难于持久的一种组织变革形式。原因有四。首先,这类计划的性质决定了它们会打乱日常工作的节奏,产生传到管理层的“噪音”,从而使士气受到影响,当需要裁减人员时此问题尤为突出。其次,管理人员总是希望扩大自己的业务部门,而不是精兵简政;他们的目光总是不由自主地回到扩张上来。第三,任何公司的经营都要受经济周期规律的左右。间接成本降低计划通█常是在经济低迷时期应运而生的,而一旦经济复苏,对管理人员来讲,回避困难的决定总是更容易些。最后,管理人员通常会密切注意运营成本的变化,而对间接成本则不闻不问。结果是:成本随着时间而增加。

我们对采用了成本降低计划的公司进行的研究充分说明了这些困难,同时表明只有很少的公司在坚持该路线(请参阅附文1“成本挑战的规模”(The scale of the cost challenge))。例如,一家顶级跨国公司的高层管理人员刚批准了一长串削减间接成本的提议,但话题一转到公司专机的前景上,削减间接成本的决心就动摇了。只有坚定的领导才能顶住这种压力。

由于顺序确定得不合理和设计不当,即使是很尽责的管理人员所领导的计划也可能驻足不前。可持续的计划必须始终与长期战略目标相一致:只有在确定了哪些间接┒成本开销活动真正支持重点业务之后,管理人员才能将注意力集中到消除无效活动上。否则,会导致误减具┑有战略重要性的间接成本开销活动的危险,而事后又不得不恢复;或者是不能充分削减非战略性活动。无论哪种错误,都会使降低成本与增加收入相矛盾,对工作的可持续性造成破坏。
不能持续执行成本降低计划的后果不单单是成本居高不下或者更高;总体而言,这还会削弱公司处理困难问题的决心,还会影响管理层的信誉。以一家全球银行为例,它们启动了雄心勃勃的“支持部门再设计”计划,旨在将间接成本降低25%。一线经理负责这一目标并按时实现了。但在这一过程中,银行得不偿失。经理们没有理解该计划的基本原理,或者没有遵守标准。他们没有获得可以帮助他们找出和消除浪费现象的工具或培╬训。并且,对造成成本居高不下的原因缺乏事先分析。最后的结果是,员工人数减少,工作量增加,工作方法还是老样子,导致士气低落、质量和生产率下降的恶性循环。银行部分业务则陷入停滞状态。两年后,成本重新开ω始じ上升,员工们都觉得被愚弄了。这家银行要再想削减间接成本可能就很困难了。

成本转换的基本原理

三种相关的因素决定了一个企业的支持辅助部门的成本结构:职能决定了一个企业能做什么(例如,编制特定类型的财务报告),需求决定了使用这些职能到什么程度(多久编制一次报告),而效率则决定产出成果的水平(提Ⅲ供报告的质量、速度和成本)。
希望长期消除间接成本的公司必须按顺序考虑这三个因素。急于解决低效率问题的主管往往就事论事∥,而忽略了与职能和需求相关的更加广泛的问题。但是,正确的计划设计对于保持改革持久不衰是关键的第一步。一旦计划启动,尽责的领导者必须抵制懈怠心理,以防坏习惯死灰复燃。⿸

职能与战略相吻合

有碍公司发展目标的成本降低措施⿴大概需要废除,而能够强化战略重点并创造出明显为运营部门增值的支持职能的措施则很可能要保留。因此公司在分析“怎么做”(组织寻求提供价值的方式)之前,必须先考查“做什么”(各个组织部门创造的价值)。例如,一家全球性娱乐公司发现,其管理层引用了大量客户数据制作出洋洋洒洒的管理报告,可对公司业务的方向和发展却并无多少指导意义。多数公司在自己所有的职能部门中都会发现类似的浪费问题,而在财会、人力资源和 IT 部门尤甚。

如何找出浪费现象,没什么捷径可走:只有经过详细缜密的调查才能发现哪些应该保留,而哪些应该废除。如果战略明显不同,即使属于同一行业,不同公司的间接成本情况也可能迥异。以两个相互竞争的零售商为例:一家的战略把抢先进入所有市场作为首要任务,因此对其房地产专业人员非常重视,报酬不菲。而另一家为了降低进入市场的风险,只在已经有其他零售商取得成功的地方开店。它认为,公司做房地产的员工虽然重要,但基本上属于事务处理部门。

有些情况下,对职能的重新评审可以揭示从根本上对职能部门进行再设计的机会。例如,欧洲一家化学品公司将其业务开发部门的员工数从240裁至40。但这家公司的总体业绩不降反升,因为该公司把更多精力集中于增加收入上。

此外,公司向员工展示职能再设计将有助于公司自身的持续生存和发展,这将使员工看到变革的积极面。要员工承受削减成本计划所带来的阵痛,就必须让他们理解这种变革对他们的积极意义在哪里。如果不对根本目标如何与公司总体战略相联系进行一些形象化的说明,任何一个成本计划就会沦为“数字之争”,从而逐渐失去员工的支持。

降低对服务的需求

公司一旦根据战略确定了基本的职能后,他们就会将注意力转向需求——即使用这些职能的频率。如果在评估对间接成本活动的需求之前,就对其提供方式进行优化,则可能造成对℡工作总量和所需员工数量的误判。

公司可使用三种方式有效控制需求。取消内部管理中心和层次。长期以来,组织有机增长和地理扩张往往在报告关系和控制范围方面造成成本异常,尤其是在公司⊕进入较小的国家或设立较小的运营单位但却依旧根据较大的组织模式复制运营结构时更是如此。通常,员工与管理人员的简单比例就能看出这种偏差。

一家全球性专业服务公司认准了一个大幅降低其所用损益表数量的机会,方法是,将其专业人员安排到一个范围更大的专家组中。这种机构扁平化方式降低了成本,消除了在广大地域中使小规模财务和人力资源团队高度分散的需求,并提高了所保留人员的专业化程度。

缩短时间间隔和减少最终产品数。一家顶级美国金融服务公司通过重新设计其战略规划流程而提高了业绩:业务部门计划书从80页降至5页,而战略规划周期则由4个月减至6个星期。文档精简促进了更多的交流,而规划周期变短则使公司的战略对市场的反应更灵活。规划团队可以集中精力抓与业绩相关的核心要素——这是一种可节约时间并专注于实施的方法。

一家多样化的全球性技术公司通过复审其支持部门的职能发现了与需求管理有关的一系列节俭办法。部分员工的薪金支付由每周一次变为每两周一次,一些部※门的结帐由每月一次改为每季度一∈次,大量财物摘要也得以重新设计,这就大幅减少了它们所占用的资源。废除对业务活动不再重要的报告,或Δ精简为同一组织中不同部门而不必要地复制的报告,也可以达到类似的效果。

端正态度和行为。应对思维模式及其所产生的行为也是管理需求的重要组成部分。例如,美国一家大型汽车公司发现自己辅助部门所雇用的员工比竞争对手相同部门的人手多出很多。公司还发现,其中很多人将大量时间用来应付 CEO 提出的问题,各个部门都忙于扩充人力以满足他的期望。当 CEO 意识到自己的好奇心所带来的恶果时,他≒对自己提出的要求作了更加审◆慎的评估,而很多ㄨ熟练技术人员因此得以被重新安置。此外,CEO 乐于改变自己的行为也向员工们发出了强烈的信号。

特许经营组织为如何管理需求提Ц供了非常有用的见解。是提供特许经营申请方认为他们需要的物品,还是提供授权方确信能获得最大收入的物品,特许经营授权方总是为此左右为难。在面对大量具体的一次性请求时,经验丰富的特许经营授权方会为他们所提供的服务设定清晰的界限,并向申请方明确说明每η一种需求的经济后果。例如,一个快餐特许经营授权方的 IT 部门会通过向其申请方发送“常见问题”答案来管理 IT⊿ 服务需求。然后,它会向为寻求 IT 服务而打电话来的申请方收取少量服务费,最后的结果是ↇ,这种电话服务的需求大量减少。

使服务提供更有效

一旦公司明确了要废除的间接职能并减少了为间接支持的内在需求之后,他╨们就会强调对其余间接成本活动的产出效率。如图所示,正确的排序对长远的成功非常必要。为了避免错失大量节约开支的机会,在评估“如何”提供某项活动之前,公司必须再一次先弄清楚“由谁”和“在哪里”实施。


 
整合活动能降低成本吗?整合活动常常产生规模效益;通过创建只需使用较少员工、可降低成本和提高质量的共享服务,可集中处理需要大量员工分出部分时间提供的服务。近期尚未重组的业务部门可能会由此发现许多机会,尤其是在财会、市场公关、人力资源、法律和房地产等职能部门。例如,一家大型北美金融机构的 CFO 发现自己所雇佣的金融财务专业人员远比自己想像的多;有一部分人在具有独立的财务语言、报告流程和职业前景的地方工作。将财务部门重组为共享性服务不仅能够节约资金,还能为金融财务专业人员提供更加透明的职业发展前景,从而增↖强他们对业务的责任感和专业能力。

将活动移到新的地方或转移给别的组织能降低成本吗?一旦找到整合活动的机会,争论就会转向提供服务的最佳地点以及服务▔是否应当外包上来。这种新的选择可以提高效率,并为许多公司提供了很难在内部实现的持续性成本降低措施。此外,外包服务的规模越大,管理层对内部提供服务←的成本认识得越清楚,对公司在谈判中的地位就越有利。

活动还有进一步改进空间|吗?以前的Θ问题定义了“谁”和“在哪里”提供这些职能服务。当这些基本参数得到确定以后,焦点就转移到了优化每一项活动的执行上来——“怎么做”。在这一阶段就要用到分析技术(如活动价值分析和流程重新设计),以便找到妨碍业绩提高的根本原因。尽管传统上很多人从这里入手来降低成本,并期望很快能从流程改进中获益,但忽视最初的步骤会使计划的长期可持续性⊙大打折扣。

此时的一个重要目标是引入一种大家都接受的成本降低方式。要建立一个拥有共同语言、分析工具、支持量度以及维持变革所需的快速决策权的环境,这一切都需要努力设计与开发相应技术和做法。

这种变革能降低人力成本吗?多数间接成本降低计划都۩๑包括减少职员人数或重新分配人力资源。已经完成的精确的前导性职能分析指出了尽量多保留人才和重新调配人才的机会,从而保存了能体现企业的机构知识的技能和经验。只有在这些机会都得到充分利用后,才应采用劳动力重组工具。在辅助支持职能部门,对这一阶段的处理要特别谨慎:例如,重新调配专业采购人∴员或 IT 开发人员要比Ⅷ重新调配许多营运员工困难得多。

可持续性:难以实现的目标

成本削减计划的可持续性最终取决于高级管理层的决心。管理人员必须在经济情况〥改善时仍然对此工作常抓不懈,不惜继续投入自己的大┘量时间和精力。例如,一家全球性包装企业的领导参加了为期两周的训练营以获得降低成本的技能,之后,他们又定期参加进度评审来掌握成本削减计划的进度——这样的景象在该组织中随处可见,这正是衡量公司持久决心的试金石。

方法一致也极其重要。一家大型科技公司的 CFO 和首席行政官对所需变革的规模意见一致,但是对于如何实现变革却意见相左。他们的分歧最终损害了对计划的支持以及该计划的可持续性。

高级主管可以使用营运计划和预算来保持压力。一些公司要求管理人员提交的预算不能有资金上的增加,新的投资必须经过削减成本来平衡。另一些组织⇔则通过使用&ldqρuo;零和”预算法将“协作冲突”引入成本降低过程中:如果一个职能部门不能完成其高指标,它就必须说服另一部门来分摊该负担。还有一些企业的领导层使用与附文2“应对威胁可持续性的因素”(Confronting the threats to sustainability)中类似的框架,把重点放在成本机会的可持续性上。
设计合理和执行得当的计划可以让公司持续不断地削减成本。如果能及早集中精力于战略性职能和需求控制,就可为长期目标打下基础,促使全公司的员工积极投入,并使公司有望获得高利润增长。

成本挑战的规模

我们考察了最近的经济周期,以了解一流公司在降低成本方面的效率。结果令人吃惊。在标准普尔500强中,我们发现有230家公司公开推行大规模的削减成本计划,对多种运营费用和○间接成本开刀。而在这些公司中,只有10%把成本率方面的进步成功地保持了两年以上(图A)。


 
此外,我们考察了这些公司在平衡收入和支出方面的效果,发现了类似情况。总的来说,只有25%的公司在扩大业务的同时提高了利润——也就是说,持续不断地把成本1与收入之比保持在较低的水平(图B)。


 
注释:
1. 所售产品的成本以及促销成本、一般成本和管理成本。
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应对威胁可持续性的因素

在任何计划中,每个降低成本的观念在可持续性上可能有很大不同:有些降低成本的做法很容易维持,而另一些则容易失败。除非公司能面对这种现实,采用必要的实施纪律和管理重点,否则许多成本机会都会溜走,从而影响整个成本削减计划的成功。图片说明了一种技巧,管理团队可以用它来揭示对可持续性的潜在威胁,并加以处理。在示例中,对差旅和支出政策(一种常见的间接成本管理工具)的改变所带来的节约受到公司资深专业人员的威胁,他们似乎并未意识到自己的行为对他人会产生什么影响。这样一来,节约措施很可能夭折。与之相比,把 ∴IT 支持服务外包出去以及把薪金支付从一周一次改为两周一次则基本属于结构性变│┃化,可以固定下来。


 
作者简介:
Suzanne Nimocks 是ш麦肯锡休斯敦分公司资深董事,Rob ─━Rosiello 是斯坦福德分公司资深董事,Oliver Wright 是纽约分公司副董事。
作者感谢 Gaurav Arora、Martin Bates、Klaus Kunkel 和 John Lydon 为本文写作提供的帮助。
注释:
1William I. Huyett 和 S. Patrick Viguerie 所著“极限竞争”(Extreme competition),《麦肯锡季刊》2005年第1期,第46-5κ7页。